光伏行业与不同国家、地区的环境、政策息息相关，行情多变。在把不稳定作为常态的市场背景下，想要常年保持骄人的资本状况，不外乎两点：预先研判、紧抓机遇；顺市经营、收放得当。
“商场如战场，贻误战机，就会错失发展良机。”提起市场环境，靳保芳掷地有声。他给笔者总结了十年间，晶澳所抓住的三次重要发展机遇，这也是传为美谈的“晶澳速度”的秘诀。
第一次，是从晶澳成立到美国上市，并在上海设立总部。公司抓住了德国开始补贴，光伏刚刚开始兴盛的有利时机，策划上市并一举成功，实现了跨越式发展。第二次，公司敏锐地判断出金融危机不会持续太久，逆势而上，2008年先后在扬州、东海上马电池、铸锭项目。2009年宁晋和扬州电池总产能突破650MW，为企业抓住2010年行业爆发式增长的机会并获得超额利润奠定了极好的基础。第三次，公司抓住2011-2013年行业调整的机会，成功实现了由一流电池制造商向一流组件供应商的转型，为公司2014年出货超过3GW、扭亏为盈赚取4亿多元的净利润做出了巨大的贡献。
初生牛犊不怕虎，建企之初，不畏艰险奋力拼搏的冲劲需要有，但想在复杂的市场中久立不倒，更需要高瞻远瞩的目光，顺应市场形势，有收有放。走访期间，晶龙、晶澳管理层鲜有不着边际的夸夸其谈，这种务实的作风也体现到了企业运营中。
2010年，晶澳电池成为世界老大。然而，光伏随即进入寒冬，到2011年下半年，企业产品出货越多，意味着损失越大。晶龙、晶澳管理层果断决策，舍去“世界之最”这个虚名，压缩电池产量，尽量减少损失。将工作重心调整到“保生存、抓重点、渡难关”上来。保生存的关键是保现金流，及时叫停了投资总额达到130亿元人民币的合肥3GW一体化项目，选择先发展500MW的组件产能，既保证了现金流，又实现了向组件商的战略转型，延伸产业链。
事实证明，晶龙集团的稳健经营帮助他们渡过了难关、保存了竞争力。短暂的蛰伏是为了积蓄力量以待下一次跳跃。2014年，光伏市场乍暖还寒，晶龙集团全年销售收入再创新高，盈利状况得到持续改善。2014年该集团共实现销售收入266.56亿元、净利润12.55亿元，与上年同期相比分别增长了26.43%和829.63%。
管理先进——
宽厚待人、精细对事，“大后方”稳如泰山
全球步伐想要走得快，自家门内首先得立得稳。如果说雄厚的技术实力、行业最低的负债率这两项，是晶澳披荆斩棘于国门之外的两把利刃，那么先进的管理模式则是其决胜千里的大后方。
“企业要更好地发展，就必须有一流的管理手段作保障。”靳保芳告诉笔者，“作为高科技企业，人才永远是第一位的。”谈管理，第一位就是要管人。
技术起家的晶澳，在建企之初便实现了跨越式发展，这与其颇具实力的科研人才队伍分不开。十年来，晶澳始终继承、贯彻、完善着招揽贤才的理念，海纳百川，不拘一格。
在晶澳和晶龙，靳保芳“惜才不惜财”是出了名的。年初召开的集团管理干部大会上，靳保芳说，“当务之急，是要加快建立促进科技创新的投入机制和激励机制。对于功臣，要予以重奖，要奖得心花怒放，既可以给‘票子’，也可以给‘位子’”。他的话没有空喊，不久便落实到了实处。从晶龙集团的技术中心和财务中心了解到，集团对创新投入实行预算审批，年底把创新考核作为一个单独指标，与利润等指标并列考核，用刚性的制度和实实在在的投入营造有助于创新的软环境。
